Srategi Bisnis Tingkat International

Srategi International

Perusahaan memilih untuk menggunakan salah satu atau kedua dari dua tipe dasar strategi internasional: tingkat bisnis internasional strategi dan strategi tingkat korporasi internasional. Pada bisnis tingkat, perusahaan mengikuti strategi generik: kepemimpinan biaya, diferensiasi, fokus kepemimpinan biaya, diferensiasi terfokus, terpadu atau kepemimpinan biaya /diferensiasi. Itu tiga tingkat korporasi strategi internasional multidomestiknya, global, atau transnasional(kombinasi dari multidomestiknya dan global). Untuk menciptakan keunggulan kompetitif, setiap strategi harus memanfaatkan kompetensi inti berdasarkan sulit-untuk-meniru sumber daya dan capabilities.38 Sebagaimana dibahas dalam Bab 4 dan 6, perusahaan berharap untuk menciptakan nilai melalui pelaksanaan strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat korporasi

Srategi Bisnis Tingkat International

Setiap bisnis harus mengembangkan strategi bersaing difokuskan pada pasar domestik sendiri.
Kami membahas strategi tingkat bisnis di Bab 4 dan persaingan yang kompetitif dan kompetitif
dinamika dalam Bab 5. Internasional strategi tingkat bisnis memiliki beberapa unik fitur. Dalam strategi bisnis tingkat internasional, negara asal operasi adalah sering sumber yang paling penting kompetitif advantage.39 Sumber daya dan kemampuan didirikan di negara asal sering memungkinkan perusahaan untuk mengejar strategi ke pasar yang terletak di countries.40 lain Namun, penelitian menunjukkan bahwa sebagai perusahaan terus perkembangannya menjadi lokasi internasional ganda, negara asal kurang pentinguntuk advantage.41 kompetitif Model Michael Porter, diilustrasikan pada Gambar 8.2, menjelaskan faktor-faktor untuk keuntungan perusahaan dalam industri global yang dominan dan dikaitkan dengan spesifik rumah negara atau daerah environment.42 Dimensi pertama dalam model Porter adalah faktor-faktor produksi. 

Dimensi ini mengacu pada input yang diperlukan untuk bersaing dalam industri tenaga kerja, tanah, sumber daya alam, modal, dan infrastruktur (seperti transportasi, pos, dan sistem komunikasi). Ada faktor dasar (untuk Misalnya, alam dan tenaga kerja sumber daya) dan faktor maju (seperti digital sistem komunikasi dan tenaga kerja yang berpendidikan). lain produksi faktor umum (jalan raya sistem dan penyediaan modal hutang) dan khusus(tenaga terampil dalam industri tertentu, seperti pekerja di pelabuhan yang mengkhususkan diri dalam penanganan bahan kimia). Jika suatu negara memiliki baik produksi canggih dan khusus faktor, kemungkinan untuk melayani suatu industri baik oleh pemijahan rumah negara yang kuatpesaing yang juga dapat menjadi pesaing global yang sukses.

Ironisnya, negara-negara sering mengembangkan faktor canggih dan khusus karena mereka tidak memiliki kritis dasar sumber daya. Sebagai contoh, beberapa negara Asia, seperti Korea Selatan, tidak memiliki sumber daya alam yang melimpah tapi menawarkan sebuah etika kerja yang kuat, sejumlah besar insinyur,dan sistem perusahaan besar untuk menciptakan keahlian di bidang manufaktur. Demikian pula, Jerman mengembangkan industri kimia yang kuat, sebagian karena Hoechst dan BASF menghabiskan bertahun-tahun menciptakan nila pewarna sintetis untuk mengurangi ketergantungan mereka pada impor, tidak seperti Inggris, koloni yang disediakan pasokan besar indigo.43 alami.Dimensi kedua dalam model Porter, kondisi permintaan, ditandai dengan sifat dan ukuran kebutuhan pembeli di pasar dalam negeri untuk barang-barang industri atau jasa. Segmen pasar yang besar dapat menghasilkan permintaan yang diperlukan untuk membuat scaleefficient fasilitas.

Perusahaan manufaktur China telah menghabiskan bertahun-tahun berfokus pada membangun bisnis mereka di Cina, tetapi sekarang mulai melihat pasar luar perbatasan mereka, sebagai dijelaskan dalam Kasus Pembukaan tentang SAIC. Seperti disebutkan, SAIC (bersama dengan Perusahaan China) telah memulai proses yang menantang membangun ekuitas merek di China tetapi terutama di negara lain. Dengan demikian, sebagian besar perusahaan Cina dimulai di Timur Jauh dengan maksud untuk pindah ke pasar Barat ketika siap. Perusahaan seperti SAIC telah dibantu oleh masuknya Cina ke Organisasi Perdagangan Dunia. Tentu saja, perusahaan seperti SAIC tertarik untuk memasuki pasar internasional untuk meningkatkan mereka pangsa pasar dan keuntungan.

Industri terkait dan pendukung adalah dimensi ketiga dalam model Porter. Italia telah menjadi pemimpin di industri sepatu karena industri terkait dan pendukung; mapan kulit industri pengolahan memberikan kulit yang dibutuhkan untuk membangun sepatu dan produk terkait. Juga, banyak orang melakukan perjalanan ke Italia untuk membeli barang-barang kulit,memberikan dukungan dalam distribusi. Mendukung industri di kulit pekerja mesin jasa desain dan juga berkontribusi terhadap keberhasilan industri sepatu. Bahkan, desain industri jasa mendukung industri sendiri terkait, seperti sepatu bot ski, mode pakaian, dan mebel. Di Jepang, kamera dan mesin fotokopi adalah industri terkait. Demikian pula, ia berpendapat bahwa kreatif sumber daya terkait dengan "kartun populer seperti Manga dan animasi sektor bersama dengan pengetahuan teknologi dari elektronik konsumen industri memfasilitasi munculnya industri video game sukses di Jepang "44.Strategi perusahaan, struktur, dan persaingan membentuk dimensi negara akhir dan juga mendorong pertumbuhan industri tertentu. Jenis-jenis strategi, struktur persaingan, dan antara perusahaan-perusahaan sangat bervariasi dari negara ke negara lain. Sistem pelatihan yang sangat baik teknis di Jerman mendorong penekanan kuat pada produk yang berkelanjutan dan perbaikan proses.

Di Jepang, sistem koperasi dan kompetitif yang tidak biasa telah memfasilitasi crossfunctional
manajemen operasi perakitan kompleks. Di Italia, kebanggaan nasional desainer negara itu telah melahirkan industri yang kuat dalam mobil sport, mode pakaian, dan mebel. Di Amerika Serikat, persaingan antara produsen komputer dan produsen perangkat lunak telah memberikan kontribusi terhadap pengembangan industri ini.Empat dimensi dasar dari model "berlian" dalam Gambar 8.2 menekankan lingkungan atau atribut struktural ekonomi nasional yang berkontribusi terhadap keuntungan nasional. Pemerintah kebijakan ini juga jelas memberikan kontribusi bagi keberhasilan dan kegagalan dari banyak perusahaan dan industri. Misalnya, seperti diilustrasikan dalam Fokus Strategis, pemerintah China telah memberikan insentif bagi Suntech, sebuah perusahaan Cina berfokus pada penciptaan tenaga surya untuk utilitas di seluruh dunia, terutama di Europe.45 Suntech adalah "dilahirkan global" perusahaan yang masuk langsung ke pasar internasional yang muncul dalam industri tenaga surya. Sudah berhasil sejauh ini karena produksi yang rendah-biaya dan tingkat tinggi bakat rekayasa tersedia di Cina.

Demikian juga, Yandex di Rusia (lihat StrategicFocus) berhasil karena menemukan cara untuk memenuhi kompleksitas mengembangkan alat pencarian untuk bahasa Rusia yang kompleks, yang ternyata menjadi keuntungan di global competition.46 Juga, Yandex memiliki permintaan yang kuat kondisi di Rusia untuk layanan Internet dan telah mampu mempertahankan pangsa pasarnya terhadap persaingan kuat dari Google. Yandex kini memasuki pasar AS dan mendirikan basis penelitian dekat Google'sheadquarters. Meskipun setiap perusahaan harus menciptakan sukses sendiri, tidak semua perusahaan akan bertahan untuk menjadi global pesaing-bahkan operasi mereka dengan sama negara faktor yang menelurkan perusahaan sukses lainnya. Para strategis sebenarnya pilihan manajer membuat mungkin alasan yang paling kuat untuk sukses atau kegagalan. Dengan demikian, faktor-faktor yang diilustrasikan pada Gambar 8.2 cenderung menghasilkan keunggulan kompetitif hanya jika perusahaan mengembangkan dan menerapkan strategi yang tepat yang mengambil keuntungan dari negara yang berbeda faktor.

Dengan demikian, faktor-faktor yang berbeda negara harus diberikan pertimbangan yang matang ketika membuat keputusan mengenai strategi tingkat bisnis yang menggunakan (yaitu, kepemimpinan biaya, diferensiasi, fokus kepemimpinan biaya, diferensiasi terfokus, dan biaya terpadu kepemimpinan / diferensiasi, dibahas dalam Bab 4) dalam konteks internasional. Namun, mengejar strategi internasional menyebabkan penyesuaian lebih dan pembelajaran sebagai perusahaan menyesuaikan dengan persaingan di negara tuan rumah. Penyesuaian tersebut adalah kontinu seperti yang diilustrasikan oleh operasi Suntech, mengingat penurunan tajam dalam permintaan untuk fasilitas surya di memburuknya keadaan ekonomi. Ini harus beradaptasi dengan kompetisi meningkat dari startups lain dan yang utama pesaing di pasar global.

Share this post